Durante muito tempo, crescer no varejo esteve associado a alguns sinais aparentemente inequívocos de prosperidade: vender mais, comprar melhor, ampliar o estoque, aumentar o faturamento, abrir novas unidades. Era uma equação relativamente simples de explicar e, em muitos negócios, confortável de perseguir. O problema é que o ambiente em que essa lógica foi construída está mudando. E talvez a transformação mais relevante dos próximos anos não esteja exatamente nos impostos, na tecnologia ou na inteligência artificial, isoladamente, mas na redução progressiva do espaço para decisões pouco precisas.

O varejo farmacêutico entra em um período no qual administrar bem deixará de significar apenas acompanhar o que aconteceu. Será preciso compreender, quase em tempo real, o que está acontecendo, por que está acontecendo e qual decisão precisa ser tomada antes que o problema apareça no fechamento do mês.

É nesse contexto que a inteligência de negócios no varejo farmacêutico ganha outra dimensão. Ela deixa de ser um conjunto de dashboards para reuniões gerenciais e passa a ser parte da infraestrutura necessária para operar.

A Reforma Tributária ajuda a acelerar essa mudança. O ano de 2026 já é parte do período de transição para IBS e CBS, enquanto 2027 marca uma nova etapa do modelo, com a entrada efetiva da CBS e novos desdobramentos operacionais. O processo continua nos anos seguintes, com a transição progressiva dos tributos atuais até 2033.

A tentação é interpretar esse movimento como uma preocupação essencialmente fiscal. E não é.

A pergunta mais importante para o varejista talvez seja outra: como administrar uma empresa quando caixa, estoque, compra, venda, margem e tributação passam a estar cada vez mais conectados?

O caixa que parecia disponível talvez nunca tenha sido todo da operação

Existe uma característica da gestão empresarial brasileira que foi incorporada à rotina ao longo de décadas: entre o momento da venda e o recolhimento de determinados tributos havia um intervalo. Independentemente da forma como cada empresa administrava esse dinheiro, ele transitava pelo caixa.

O desenho do split payment modifica essa lógica. Previsto na regulamentação do novo sistema, o mecanismo permite que valores correspondentes a IBS e CBS sejam segregados durante a liquidação financeira da operação, em vez de necessariamente percorrerem todo o ciclo tradicional de recebimento e recolhimento posterior. Sua implementação ocorre de maneira progressiva, mas a direção da mudança já é conhecida.

O efeito gerencial dessa transformação merece mais atenção do que o nome técnico do mecanismo.

Empresas acostumadas a determinados níveis de disponibilidade financeira precisarão compreender, com muito mais precisão, quanto dinheiro efetivamente pertence à operação e quanto está comprometido antes mesmo de qualquer decisão de compra.

Cristiano Nunes, Diretor Comercial e de Sucesso do Cliente da Zetti (CCO), acompanha essa discussão a partir da realidade das empresas do setor e chama atenção para uma mudança de mentalidade.

“O varejo vai precisar aprender a administrar o dinheiro que realmente está disponível para a operação. Durante muito tempo, existiu uma folga que ajudava a esconder algumas ineficiências. Quando essa folga diminui, gestão deixa de ser discurso e aparece no caixa.”

Esse talvez seja um dos efeitos menos comentados da transformação em curso. Não se trata apenas de pagar um imposto de maneira diferente. Trata-se de operar com menos espaço para erro.

E uma das primeiras evidências desses erros costuma estar alguns metros atrás do balcão: na prateleira.

A prateleira também é uma decisão financeira

Estoque é um tema particularmente sensível no varejo farmacêutico porque ele carrega uma contradição permanente. É preciso ter produto para vender, mas cada produto adquirido representa dinheiro que deixou o caixa e precisa encontrar o caminho de volta por meio da venda.

Quanto mais rápido esse ciclo acontece, melhor.

Quanto mais tempo demora, mais capital permanece imobilizado.

Contabilmente, o estoque continua sendo um ativo. Gerencialmente, porém, a interpretação precisa ser mais sofisticada. Um medicamento comprado há meses, sem giro suficiente, pode continuar registrado como patrimônio da empresa enquanto simultaneamente reduz sua capacidade de comprar aquilo que efetivamente vende.

A diferença entre as duas leituras é justamente inteligência de negócios.

Não basta conhecer o valor total do estoque. É necessário entender sua composição, cobertura, giro, excesso, ruptura, margem, sazonalidade e relação com a demanda de cada unidade.

Cristiano resume essa questão de forma provocativa:

“Estoque parado pode até aparecer como ativo no balanço, mas, na gestão, é dinheiro que deixou de trabalhar. Produto que não gira ocupa espaço, consome caixa e tira da empresa a possibilidade de colocar aquele recurso onde existe venda.”

Isso torna especialmente perigosa uma prática ainda comum no varejo: comprar muito porque a condição comercial parece boa. O desconto do fornecedor é objetivo. O benefício para a farmácia, não necessariamente.

Se uma negociação leva a empresa a carregar 60, 70 ou 80 dias de determinado produto quando sua dinâmica de vendas permitiria trabalhar com uma cobertura muito menor, parte da vantagem comercial pode desaparecer no custo financeiro, no risco de vencimento, na necessidade posterior de desconto ou simplesmente na imobilização do capital.

Não existe um número universal de dias de estoque adequado para toda farmácia, categoria ou produto. Mas existe uma pergunta que deveria orientar qualquer compra: em quanto tempo esse dinheiro volta?

Quando essa resposta não está disponível, a empresa não está fazendo apenas uma escolha de estoque. Está assumindo um risco financeiro sem mensurá-lo.

Comprar bem já não basta

Esse problema revela outra fragilidade frequente: empresas que possuem metas sofisticadas dentro de departamentos, mas pouca inteligência conectando as decisões entre eles.

Compras negocia com fornecedores. Comercial busca faturamento. Financeiro protege caixa. A operação combate ruptura. Cada área pode cumprir muito bem seu próprio indicador e, ainda assim, produzir um resultado ruim para a empresa.

O comprador pode celebrar uma condição excepcional enquanto aumenta o estoque acima da necessidade. O comercial pode superar a meta de receita sacrificando margem. O financeiro pode restringir compras importantes para preservar caixa. A loja pode evitar uma ruptura aumentando excessivamente a cobertura.

Isoladamente, todas essas decisões podem parecer defensáveis. O problema aparece quando o negócio é observado como sistema.

“Meta de compra e meta de venda não podem existir como duas conversas diferentes. Se eu compro porque consegui uma condição boa, mas não tenho velocidade para transformar aquela compra em venda, eu não fiz necessariamente um bom negócio. Só troquei caixa por estoque.”, afirma Cristiano.

É justamente aí que a inteligência de negócios no varejo farmacêutico deixa de significar geração de relatórios e passa a significar conexão.

• Compra precisa conversar com venda.
• Venda precisa conversar com margem.
• Margem precisa conversar com estoque.
• Estoque precisa conversar com caixa.

E todas essas informações precisam chegar à decisão antes que seja necessário explicar por que o resultado ficou abaixo do esperado.

O futuro próximo não será de empresas com mais dados, mas das que conseguem decidir com eles

O varejo nunca produziu tantos dados. Cada venda deixa uma informação. Cada item comprado, devolvido, transferido ou perdido também. A forma de pagamento produz dados. O comportamento do consumidor produz dados. Rupturas, descontos, cancelamentos, margens e horários de maior movimento deixam rastros digitais todos os dias.

O desafio não é mais necessariamente capturar informação, mas, sim, transformar essa quantidade de informação em inteligência utilizável.

Uma farmácia pode ter centenas de indicadores e continuar tomando decisões pela percepção do gestor. Pode possuir um dashboard sofisticado e descobrir o problema apenas depois que ele aconteceu. Pode automatizar dezenas de relatórios e continuar sem saber qual ação executar quando determinado número sai da faixa esperada.

Por isso, a próxima etapa de maturidade tecnológica não deveria ser medida pela quantidade de telas disponíveis, mas pela qualidade das perguntas que o sistema consegue ajudar a responder.

• Qual produto está consumindo caixa sem entregar giro?
• Qual condição comercial realmente gera resultado?
• Onde existe uma ruptura prestes a acontecer?
• Em qual unidade determinado item está acima da cobertura necessária?
• Quanto do crescimento de faturamento veio acompanhado de crescimento real de margem?
• Qual compra deveria ser reduzida hoje?
• Onde existe oportunidade de transferência antes de uma nova aquisição?
• Qual decisão precisa ser tomada agora, e não no fechamento do mês?

Essas são perguntas de negócio, não de tecnologia. A tecnologia apenas precisa estar preparada para respondê-las.

E a inteligência artificial?

Essa discussão inevitavelmente chega à inteligência artificial. Nos últimos anos, IA se tornou quase uma resposta automática para qualquer conversa sobre o futuro das empresas. Mas existe um risco importante em confundir a capacidade de gerar respostas com a capacidade de tomar boas decisões.

Um modelo de inteligência artificial não corrige cadastro inadequado. Não resolve sozinho processos desconectados. Não transforma dados ruins em uma estratégia confiável. Tampouco substitui o conhecimento de quem entende a dinâmica real de uma farmácia.

Sua potência aparece em outra camada. A IA pode ampliar capacidade analítica, identificar padrões em grandes volumes de informação, aumentar produtividade de profissionais experientes, apoiar algoritmos de decisão e reduzir o tempo necessário para sair de um dado até uma hipótese relevante.

Na Zetti, essa é uma das perspectivas que orientam o uso da tecnologia: não inserir inteligência artificial simplesmente porque o mercado passou a esperar que produtos tenham IA, mas entender onde ela efetivamente melhora uma decisão.

Cristiano sintetiza essa diferença:

“IA sem inteligência de negócio é só tecnologia procurando um problema. O valor aparece quando ela ajuda alguém que conhece a operação a enxergar melhor os dados, encontrar relações que levariam muito mais tempo para serem percebidas e tomar uma decisão mais rapidamente.”

É uma distinção importante. Antes de perguntar qual IA uma farmácia utilizará, talvez seja necessário perguntar se sua estrutura atual consegue produzir dados confiáveis, conectá-los e transformá-los em decisão.

A inteligência artificial pode acelerar uma organização preparada. Também pode acelerar o erro de uma organização desorganizada.

2027 não é um prazo fiscal. É um prazo de gestão

Talvez seja esse o ponto mais importante: olhar para 2027 apenas como uma data de adequação tributária reduz demais o tamanho da transformação. Há uma janela muito mais relevante acontecendo agora.

Os próximos meses são uma oportunidade para revisar a maneira como a empresa compra, entender a cobertura real do estoque, identificar produtos que imobilizam capital, conectar metas comerciais ao financeiro, estruturar indicadores gerenciais e avaliar se a tecnologia atual permite ao gestor enxergar o negócio com a velocidade que o próximo ciclo exigirá.

Isso não significa tentar prever perfeitamente como será o varejo farmacêutico em 2030, mas chegar a 2027 conhecendo melhor a própria empresa.

Uma boa provocação é simular cenários. O que aconteceria com a operação se a disponibilidade financeira fosse 10%, 15% ou 20% menor? Quais compras precisariam mudar? Qual estoque se tornaria insustentável? Onde surgiria necessidade de capital de giro? Quais decisões hoje dependem de informações que levam dias para serem consolidadas?

Não porque exista uma regra dizendo que todas as farmácias perderão determinado percentual de caixa, mas porque empresas inteligentes não esperam o cenário se materializar para descobrir se estão preparadas.

A diferença estará menos em vender muito e mais em administrar melhor

Por muitos anos, faturamento foi uma espécie de linguagem universal do varejo. Crescer significava vender mais do que no mês anterior, no ano anterior ou do que a unidade ao lado.

Essa referência continuará importante. Mas será insuficiente.

Uma empresa pode aumentar faturamento e, ao mesmo tempo, deteriorar margem. Pode vender mais carregando um estoque desproporcional. Pode crescer sustentada por capital de giro cada vez mais caro. Pode registrar recordes comerciais sem gerar caixa na mesma proporção. A maturidade da próxima fase estará justamente em distinguir movimento de resultado.

O varejo farmacêutico que chega mais preparado ao futuro não será necessariamente aquele que possuir mais produtos, mais relatórios ou mais tecnologia.

Será aquele capaz de conectar as três coisas que sempre determinaram a qualidade de uma empresa — dinheiro, operação e decisão — com uma inteligência que até pouco tempo atrás não era tão necessária para sobreviver. Agora será.

Porque quanto menor a margem para erro, maior precisa ser a capacidade de enxergar. E talvez essa seja a verdadeira mudança que começa em 2027: não apenas uma nova maneira de recolher tributos, mas uma nova exigência sobre a forma de administrar.

Quem começar essa adequação quando a mudança chegar já terá começado tarde.